第四章 全球化与管理
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
企业应该在外部环境评估和内部条件分析的基础上，首先考虑如何进行国际经营。国际化经营的进入方式主要有出口、非股权安排和国际直接投资。企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入方式。
（一）出口
出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。它既是一国企业实施国际化经营在初级阶段的表现形式，也是—个企业进入海外市场传统的、基本的方式。根据该企业与目标市场联系的紧密程度不同，可以将其区分为间接出口进入与直接出口进入两种类型。
1.间接出口
间接出口是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，一般也是国际化经营的最初阶段。在间接出口 方式下，企业通过本国的中间商向海外市场销售产品、服务，以达到市场进入与扩张的经营目的。这种进入方式比较适用于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业。
2.直接出口
直接出口进入是出口阶段的高级形式。采用这种出口方式的大多是通过间接出口累积到一定经验的企业。在直接出口方式下，企业绕开国内中间商直接与海外需求者联系，以实现对海外目标市场的进入与扩张。其贸易对象可以是海外中间商、分销商，也可以是最终消费者。
作为国际经营的初级方式，出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验。其次，出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小。非生产性成本支出较大是出口进入方式面临的最大问题。在
出口进入方式下，企业往往会遇到东道国的关税与非关税壁垒，此外还需要支付高额的运输和保险费用。控制程度低是出口方式的另外一个缺点。在出口进入方式下，本企业难以对其行为进行直接干预，企业对营销渠道及其运行效率的控制必然会被削弱，于是国际经营计划的实施与发展所必需的稳定性也会受到影响。
（二）非股权安排
非股权安排又被称为合同安排。非股权安排是国际化经营的第二阶段，这种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小。非股权安排的种类很多，主要包括特许、合同制造、管理合同等。
1.特许
特许是当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。 技术、商标和专利是企业所有权优势的重要组成部分，也是企业赖以开展对外经济与贸易的重要条件。
2.合同制造
合同制造是介于许可贸易与直接投资之间的一种市场进入方式。它是指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。它与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。这种市场进入方式主要适用于目标市场规模较小、有进口限制和经营成本较高的情况。
3.管理合同
管理合同是通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式。以这种方式进入海外市场的企业所取得的管理权限可能是某一方面的，也可能是全面的。 但是，不论管理权限的大小，按照一般规定，该企业都不享有被管理企业的所有权，它得到的只是合同规定的报酬。
相对于出口进入，非股权安排的资源投入增大，所面临的风险也在增大。但是从事非股权安排的企业在进入东道国时，可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。由于不涉及股权，因此就大多数情况而言，非股权安排对东道国企业的控制是相当有限的。非股权安排的另外一个威胁在于，这种进入方式极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势。例如，东道国企业在特许的情况下，可以接触并使用许可技术、品牌或专利，很可能会掌握其中的诀窍。
（三）国际直接投资
1.合资进入
合资进入是指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。合资进入有两个明显的特点：一是共同投资；二是共同经营，共负盈亏，共担风险。
合资进入的优势在于，第一，采取合资经营往往能够享受比较好的优惠待遇；第二，与东道国投资者共同投资经营企业，也可以减小由于东道国政治环境因素变化而带来的政治风险；第三，借助于东道国投资方熟悉当地情况的优势，有利于提高企业对东道国政治、经济、文化环境的适应能力。
合资经营也有不利的一面，主要表现在：一是由于合资企业是由投资各方共同管理，而投资者各方投资动机不尽相同，因而会造成合资企业在经营目标、经营战略和策略各方面难以协调统一，从而影响合资企业的生产经营活动；二是由于不能独立地掌握对企业完全的经营自主权，因此国际企业在整体经营战略的制定、调整和思想等方面会受到一定程度的制约；三是合资经营经常会受到跨文化冲突的困扰。
2.独自进入
独资进入是指企业依据东道国的法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。投资者拥有企业的全部股权，因而可以享有企业全部所有权和经营权，并独立承担企业经营的全部责任和风险。
独资企业在所有权和经营权上有着独特优势：一是不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，可以享有完全的经营自主权；二是有利于企业在跨国经营中企业整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整；三是有利于母公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求；四是可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。
3.新建进入
新建进入指国际企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。它要求跨 国企业在投资时必须从选择厂址开始，进行企业的基本建设，购置安装设备、招聘员工，直至企业正式投入生产。
企业通过新建从事对外直接投资的有利之处在于：一是有利于与国际企业整体战略更紧密地协调配合； 二是有利于母公司对子公司的控制和管理。
创建的不利之处在于：首先，形成生产能力所需的投人大、周期长；其次，通过新建方式新增加的生产能力，将意味着对原有市场格局的重新整合，在市场竞争较激烈的行业，易导致竞争对手的剧烈反应， 从而加大企业进入市场的难度。
4.购并进入
购并进入指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权，以达到控制被收购企业，进入东道国市场的目的。其基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对购并企业的实际控制。
通过购并从事对外直接投资有其明显的优越性：一是有利于企业迅速进入目标市场，收购方式可以省掉建厂的时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系；二是有利于节省企业的资金投入；三是有利于充分利用被收购企业的现有资源；四是有利于降低行业进入障碍。
购并进入的不利之处有以下几个方面：首先，实施购并的前提是对被收购企业资产价值的评估，但由于国家间的会计准则不同。国外市场信息收集的难度大，一些资产特别是无形资产的价值难以准确估价， 因此对目标企业价值评估的难度往往较大。其次，被收购企业固有的管理模式与跨国公司的管理模式一般会有较大差异，国际企业被购并企业需要进行全方位的磨合。
二、全球化经营的组织模式
（一）全球化压力
1.满足普遍需求。
2.降低成本产品需求的同质性，使得降低成本成为竞争优势的唯一来源，这迫使公司进行集中化生产。
3.全球战略协调
全球战略协调竞争对手的出现是产生全球化压力的另一个要素。
（二）当地化压力
国际企业的产品需要在多个国家销售，公司必须考虑在不同国家中的不同需求。
1.不同国家的政策导向、市场需求。
2.不同国家的习惯不同。
3.不同国家的分销渠道和销售方式的差异。
4.东道国政府在经济和政治上的要求，如地方保护主义、经济民族主义等。
（三）全球化组织模式的选择
全球化组织模式有四种模式可供选择，即多国组织模式、国际组织模式、全球组织模式和跨国组织模式。
1.多国组织模式（全球化压力低，当地化压力高）
这是第二次世界大战前公司用来海外扩张的古典组织模式，也可能是最普及的一种组织模式。多国组
织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况做出相应的改变。在多国组织模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。这样，每一个子公司都有自己的制造、销售、研发和人事职能。由于具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品位和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量 体裁衣”。这种资源分散与责任下放的结构可以称之为分权联盟。
多国组织模式有三大特点：一是对资产与责任都实行分权的联盟；二是在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想；三是将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。多国组织模式被许多欧洲公司，如联合利华和壳牌石油公司所采用。
多国组织模式的优点是允许子公司根据当地市场的情况做出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
多国组织模式的主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国组织模式的核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国组织模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
2.国际组织模式（全球化压力低，当地化压力低）
国际组织模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际组织模式下， 子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。这种组织构架也被称为协同联盟。
在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。美国公司的管理文化与这种结构非常吻合。如 IBM、施乐公司和柯达公司均受益于把其核心技术向海外转移。国际组织模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况做出反应。此外，它通常不能够以规模经济实现低成本。
3.全球组织模式（全球化压力高，当地化压力低）
全球组织模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式，它们通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品位和喜好没有实质性的差别。这种结构也被称作集权中心。
采用全球组织模式的公司为了寻求低成本，通常选择少数几个成本低廉的地方建立全球规模的加工， 实现规模经济。规模经济可以通过在新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的同定成本而实现，通过集中制造和全球市场战略而实现。索尼公司是采用全球组织模式取得成功的经典范例。
采用全球组织模式的企业很少根据不同国家用户的不同品味和喜好做出反应，因此，试图采用全球组织模式的跨国公司事先必须考察不同市场中的消费者是否偏好相似。例如，花王是日本日化产品的重要生产商，它将其海外子公司视为公司标准化产品与服务的输出渠道。因此整个公司都依赖于母公司。但花王的管理人员发现他们的产品在欧美的销售遇到了困难．原因在于根据东方人特点开发的产品并不一定适合西方人的特点，在亚洲很先进的产品技术在欧美只不过是一般产品；在营销方面，欧美市场与亚洲市场也存在着很大的区别。
使用全球组织模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
4.跨国组织模式（全球化压力高，当地化压力高）
在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国组织模式。
跨国组织模式的特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，一些职能特别是研发倾向于集中在本国进行，其他一些职能也集中，但不一定必须在本国进行。为了节约成本，公司可以把劳动力密集型产品的全球规模的生产厂建立在低劳动力成本的国家，把需要技术型劳动力的工厂建立在技术发达的国家，销售、服务和最后组装等其他职能倾向于交给各国的子公司，以便更大限度地适应当地的情况。因此，大部分零部件在集中的工厂制造以实现规模经济，然后运到各地工厂组装成最终产品，并且按照当地的情况对产品做出改动。这种结构也可称为一体化网络强调了人、财、物、信息在跨国间的流动。
三、全球化经营的领导风格
著名领导学家罗伯特豪斯领导的 GLOBLE 项目研究发现了 22 个通用的领导特性，被认为是杰出的领导风格，分别是：积极的、可靠的、具有管理技巧、公正、双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判者、远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、 团队建造者、激励下属、可信赖的（见表 4–1）；8 个糟糕的领导特性：无情的、不合群的、易怒的、孤独者、自我中心的、含糊的、不合作的、独裁的。
表 4-1 杰出领导的 22 个普遍特性
四、全球化经营的管理控制
（一）管理控制系统的制定逻辑
国外分公司是全球化经营的重要问题之一，为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题。虽两者是一种矛盾。
其一，全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程；
其二，管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。
（二）管理控制系统的设计
分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异。 分公司管理控制系统还必须反映分公司的战略。
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