某高科技企业管理诊断案例（企业管理案例分析）

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

中南安全环保研究院有限公司（化名，以下称F公司）是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业。1995年开始进行了一次重大的管理改革工作，起初几年效果不错但到2000年时却面临“子公司长不大，总部又成了空壳子”的严峻现实问题。在展开详细诊断前，先分析一下其改革的具体内容与过程。

改革的核心：业务部门逐渐改制为子公司

1995年开始，为实现公司更大规模的发展，也为了适应涵盖专业领域较多的业务特点，F公司决定采用集团化发展模式，把原业务部门改制为子公司。

最初是在产品和技术比较成熟、市场业绩较好的大气污染治理业务部和通风防尘业务部基础上，成立了三个子公司。其中，大气污染治理业务部按业务类型进行拆分，成立了工程公司和设备公司，并定位烟尘治理工程公司重点培育工程总承包业务，且两个子公司的董事长兼总经理分别由F公司总经理和一位副总经理担任；在通风防尘业务部改制为子公司时，考虑对子公司高管层的激励问题，设立了小部分的个人股（如下表）。

1996年，F公司又在水污染治理业务部的基础上，成立了两个子公司，并分别由母公司的另外两位副总经理担任其董事长兼总经理；此后，为促进企业持续发展、把业务规模做上去，在接下来的两年里加速了公司化改制进程，将剩余的多数业务部门都改制成了子公司。

改革后的组织结构

到1998年底时，F公司原有的九个业务部门仅剩下完整的系统安全业务部，及拆分后留下的机电安全业务部与个体防护业务部，其余都已改制成子公司（此外由于1995年后遭到民营企业尤其是来自江浙地区民营企业的激烈竞争，其经贸公司业务量大幅下降，1997年初F公司将经贸公司和工厂整体出售）。

为适应新的管理需要，F公司将原十二个职能部门撤并为七个，新组织结构如下图。

改革后的管理模式

在对子公司的管理上，公司高层认为：既然已经是“子公司”，就应该按标准的母子公司方式进行管理，赋予各子公司完整、独立的经营权、生产权和管理权。于是在成立子公司的同时，除对原职能部门进行撤并，还进行了较大规模的职能调整，将总部原有的具体业务经营和生产管理职能都下放给子公司（如下表）。

调整后，总部仅对子公司的几个主要经营业绩指标进行考核，并采用利润分成方式对子公司进行激励；对各子公司的监管，则是以F 公司高层领导兼任子公司高层领导的方式实现；各子公司独立负责并完成业务经营、生产和管理。

改革后的最终效果

子公司的成立及相应激励机制安排，激发了各子公司的经营和生产积极性，每个子公司在刚成立的一两年里，业务增长速度都达30%以上；为此，F公司每成立一个子公司，其整体业务规模就有一次明显提升，到1999年时业务规模已近12亿。

但横向比较之下，F公司的改革效果却算不上突出：

– 由于我国安全环保领域投资增加，市场增长迅速，行业内许多企业都借此取得很快发展，而F公司这几年的增长速度尚未达到市场平均增长速度。如在烟尘治理工程业务上，其烟尘治理工程公司1999年的业务规模仅2.4亿，而与其同一地区也从事该类业务的、1996年才成立的新公司业务规模已达25亿。

– 作为具有长期和丰富业务经验的F公司，近几年却经常出现工程和产品质量问题，结果导致其行业第一品牌的地位岌岌可危。如在机电安全方面，两年里其品牌在行业内已迅速跌至第五位和第六位。

然而更为严重的是：到了2000年，其各子公司的业务发展普遍出现了停滞现象，部分成立较早子公司的业务规模甚至开始下滑；而总部由于过程中对子公司缺乏监管，未能有效实现基于股权的控制和收益获取，导致进一步战略调整和战略发展的能力显著下降。尽管在此后的几年里，F公司进行过多方尝试但仍无有效改进（相关研究详见《中南安全环保公司项目预研案例研究》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****